一、战略变革的必要性

(一)企业变化的动因在企业中，随着时间流逝，将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下，可能有以下几种动因：

1.环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。

2.在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。

3.产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。

4.管理及工作关系的变化。例如，领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。

5.组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。

6.并购后。未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

(二)企业变化的层次企业发展和变化的三个主要层次有：

1.个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、l规划和目标设定活动以及过程咨询。

2.组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的

企业特征。

3.企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。

二、战略变革的时机选择

信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来说，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。

(一)提前性变革

这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

(二)反应性变革

在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。  

(三)危机性变革

如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题。这需要分析问题的症状以发现问题的实质。然而，管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的。为此，这一阶段的工作可围绕下面3个问题来讨论：(1)什么是有别于问题表象的实质问题。(2)解决这个问题要改变什么。(3)变革的结果(目标)是什么，如何衡量这些目标。

这一过程实质上是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。因此，前面讲到的有关确定战略方案的基本原理，在这里仍然适用。所不同的是，这里不仅要遵守这些基本原理，更要注意分析新旧战略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。

三、战略变革模式

(一)变革类型

变革可分为两种类型：增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示： 

 

		变革的性质
		增量	转化
管理层的作用	积极主动	协调	计划
	消极被动	接受	迫使

积极主动管理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的影响之前。事实上，可能是由于预测过程和对期望发展的反映所导致的。企业在变革中不采取积极主动的姿态可能是因为发现自己处于被迫的地位。被迫变革是充满了风险的。

变革的需要会影响企业的各个方面。创造新产品或新服务是一种明显的变革，因为它们在发展的过程中被创造和传递出来。然而，变革也可以发生在支持活动及价值链中的必要环节，因为这些领域可以开发出核心竞争力。不可避免的是，在这些模糊领域中，人类的行为是至关重要的。因此，变革管理最为重要也最为困难。

(二)变革过程

1.变革的三个阶段。人类行为的变革可以分为三个阶段：解体、变革、重新巩固，如图6 -2所示：

图6-2变革过程三步法

(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中，主要有以下四项要求：①有一个导火索，例如，一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。

如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。

(2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。

(3 )重新巩固阶段。这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即对于偏离进行制裁。

2.力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如，一个打字员打字的效率是60%，他的打字效率可以看作是两种相反力量之间的一种平衡，其中，驱动因素即促使他更快打字的力量;而制约力量是防止他的打字效率超过60%的水平。变革管理的作用是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革管理方法即变革三步法。

四、战略变革的现实

(一)变革模式的支持者

变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为：

步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。

步骤二：指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：

(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人(2)审议和监控变革的进程(3)签署和批准变革，并保证将它们公开。

步骤三：变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。

步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。

应该认识到，成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。

(二)抵制变革变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

2.环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。

3.心理变化：(1)迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时; (2)不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限(3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

1.文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些

人。当变革和团队或部门的规范不→致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。

2.私人障碍。除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是二种威胁，例如：(1)习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁；(2)变革对个人收入的影响可能相当大；(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战；(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当昕什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

(三)克服变革的阻力

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

1.变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。如果得到个人的关注和支持，将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力。但是，如果这种变革是激进的就会导致→种撤退反应，从而被看作是一种威胁，并可能在变革被合并后表现出来，如怨恨感增强。

2.变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。

鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。

此外，通知员工也不容忽视。管理层应告知员工变革的原因、变革的预期结果和可能的后果。这些信息应当是合理的、明确的、一贯的和现实的，不要发布错误的信息。在变革过程中，要让员工确信他们的态度和行为需要变革。必须克服反对，不过也可让员工积极支持变革。如果有关员工认为存在一个真实的问题，将会对企业和他们自身产生威胁，那么解决方案应当是合理的，并且能够保证他们具有学习能力和实施计划的能力和资源。甚至有可能通过注入竞争因素或者仅仅是提供奖励和激励来强调挑战和机遇让人们感到兴奋。

面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。

最后，鼓励个人参与。因为咨询或参与的程度有可能依赖于管理层对于竞争和工作动力的可信度的态度。

3.变革的范围。应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的剌激。可以考虑隐藏的变化，例如，技术的改变可能需要改变工作方式，反之可能导致工作团体的破裂。管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵制因素。