学习目标

通过本章学习，要求理解和掌握：

业绩评价的概念及类型；

业绩评价系统的构成及其要素之间的关系；

责任中心的业绩评价方式；

以EVA为核心的业绩评价方式；

平衡计分卡的原理及其在战略业绩评价中的作用。

业绩评价是与建立和完善现代企业制度相适应的企业控制制度。有效的业绩评价体系是合理的企业激励机制的前提和基础。现代企业业绩评价是在传统的财务业绩评价指标基础上发展起来的，包括责任中心业绩评价、以经济增加值（EVA）为核心的业绩评价和以平衡记分卡（BSC）为核心的业绩评价等三种特殊的业绩评价形式。本章将在介绍业绩评价基本理论的基础上，深入分析上述三种业绩评价方式。

第一节　业绩评价概述

—、业绩评价的概念

业绩评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。业绩评价具有三个基本功能：

（1）激励与约束功能。业绩评价具有激励与约束功能，对于评价下属单位经理人员的工作成绩，进行调配、提升、奖励等决策提供有力的支持，具有重要的参考价值。

（2）资源再配置功能。将竞争对手的有关指标作为企业业绩评价的标准，对企业的战略分析及资源的合理配置非常有用。成功的企业应在其所在行业或产品线具有竞争优势，对于大型企业集团和跨国公司，往往同时经营不同的行业或同一行业内几个不同的产品线。这时，将企业所涉及的行业或产品的业绩水平与同行业的主要竞争对手进行对比，可以使企业认清自己在哪些行业或产品具有竞争优势，从而对原有资源配置进行重新调整。

（3）战略管理功能。业绩评价在战略管理中发挥着重要作用，战略管理可以大致分为战略设计与战略实施两大阶段，在战略设计阶段，业绩评价可以发挥项目再评估功能和资源再配置功能，为形成最优战略提供信息；在战略实施阶段，业绩评价可以激励各级人员努力实现战略目标。业绩评价是联系战略管理循环的纽带。

二、业绩评价系统的构成要素

业绩评价系统作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素包括：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

业绩评价系统各要素之间相互联系，评价主体和评价客体的相互作用是业绩评价系统的基础，由评价指标、评价标准和评价方法构成的评价指标体系是业绩评价系统的核心，评价指标体系的科学性直接决定了评价报告的内容与可信度。

（一）业绩评价的主体和客体

1.评价主体

业绩评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。对企业进行业绩评价的主体往往是企业的利益相关者，包括资产所有者、投资人、经营管理者、政府部门以及其他相关利益主体。不同评价主体评价的目的和侧重点不同，一般来说，政府是作为社会公众利益的代表对企业的社会贡献进行评价，评价的内容主要是企业上交的税金、提供的就业机会、对职工的福利保障、环境保护等；投资者则主要从投资决策角度对企业业绩进行评价，其重点在于对拟投资企业的经营成果、财务状况、未来发展能力进行全面评价；所有者是从委托人角度对企业的资本保值增值情况进行评价，同时还要对作为代理人的企业经营者在企业价值创造中的贡献进行评价。对于经营者业绩的评价不仅要为选择经营者提供决策依据，更重要的是要协调委托人和代理人的利益冲突，充分激励经营者为委托人利益而努力；企业经营者通过对内部各管理层面及其管理者的业绩评价，以形成有效的约束和激励机制，这一层面的业绩评价也是企业内部控制系统的有效组成部分。

2.评价客体

业绩评价系统的客体，是指对什么进行评价，客体是由评价主体根据需要确定的，是与主体相对应的矛盾的另一方。评价客体主要包括整个企业、部门、经营管理者和普通员工等。不同的客体具有不同的特性，这些特性在设计具体系统时直接影响着指标体系的构成。

对于企业整体业绩的评价主要看企业整体目标是否得以实现。典型的企业目标有三种：利润最大化、价值最大化和相关者利益最大化。前两个目标可以依靠财务指标进行评价，但是相关者利益最大化已经不能完全依靠财务指标来进行评价。以财务指标作为企业目标只是企业追求的结果，它并不能告诉管理者如何实现这些结果，实现这一结果的过程就是企业的战略，对于过程或手段的描述更多的是依靠非财务指标。受信息获取方式的限制，外部评价主体对企业的评价以企业对外披露的财务信息为主。对企业业绩评价的频度取决于企业披露信息的频度。从企业内部对企业整体业绩进行评价，不但可以使用财务指标，也可以使用非财务指标。

责任会计制度是企业部门业绩评价的典型方法。它依据责权利相结合的原则，在企业中划分了不同的责任中心，如投资中心、利润中心和成本中心等，对每个责任中心的业绩进行评价。并且对每个责任中心都设计了不同的业绩评价指标及业绩评价报告。责任会计制度中，对于责任中心的评价均为财务指标。经济增加值和平衡记分卡都从不同角度弥补了财务指标的不足。

个人层次的业绩评价则包括对经营者的业绩评价和对员工的业绩评价。现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的高级管理人员被称为“核心资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，应区别对待，着重考虑对核心资源的业绩评价问题。

（二）业绩评价的指标和标准

1.评价指标

业绩评价的依据就是指标，评价指标就是确定对评价客体的哪些方面进行评价，评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标按照系统设计的原则进行。按照业绩评价中指标的不同作用，将能够计量企业的关键成功因素的指标称为关键业绩指标，它是可以反映企业竞争能力增强和战略成功的战略性指标，与此相对应，用来监督经营活动是否保持在控制范围内的指标称为日常指标，当例外事件发生时，日常指标可以进行及时反馈。

业绩评价指标有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率、每股盈余等；也有非财务方面的，如售后服务水平、产品质量、创新速度和能力等。在进行评价指标研究时，应注意区分对企业的评价和对管理者的评价，因为对两类评价客体的评价目的是不同的，因此应设计适合两类不同评价客体的指标体系。评价指标的选择要尽量避免重复或相互涵盖，在不影响评价结果的情况下，数量越少越好，这样才能符合简便性的要求。

业绩评价指标的设计应坚持以下八项原则：系统全面原则、灵活可靠原则、科学实用原则、可拓展性原则、可比性原则、统一性原则、可分解原则和成本效益原则。

2.评价标准

业绩评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。某项指标的具体评价标准是在一定前提条件下产生的，具有相对性。由于评价的目标、范围和出发点不同，必然要有相应的评价标准与之相适应。一般来讲，评价客体为经营者时，采用年度预算标准较为恰当；而评价客体为企业时，通常采用历史水平标准和竞争对手标准。常用的评价标准有以下几种：

（1）历史标准。历史标准是企业根据过去的业绩制定的标准。在进行业绩评价时，历史标准的具体运用方式有三种：与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。在与历史数据进行对比时，要注意剃除物价变动、会计核算方法变更等带来的一系列不可比因素，以便合理评价企业经营业绩。

（2）预算标准。预算标准是企业力争达到的业绩标准。企业事先确定的目标、计划、预算、定额、标准等都可以看作是预算标准。通过与预算标准对比，可发现实际业绩与目标业绩之间的差距。预算标准与激励机制联系最为紧密。

（3）经验标准。经验标准是在长期的实践中总结出来，被实践证明是比较合理的标准。有绝对标准和相对标准之分。比如，全部收入应大于全部成本、资产总额大于负债总额、流动资产总额大于流动负债总额等，都属于绝对标准；而流动比率等于2最好，速动比率等于1最好，负债比率在50%—70%之间为比较合适，则属于相对标准。

（4）行业标准。行业标准就是以企业所在行业的特定指标数值作为业绩评价的标准。行业标准可以是同行业公认的标准指标，也可以是同行业的先进水平指标，还可以是同行业的平均水平指标。通过行业标准指标比较，有利于揭示本企业与同行业的差距。

（5）竞争标准。竞争标准是企业基于竞争战略的需要而制定的评价标准。在企业的实践中，“标杆”成为竞争标准的代名词。标杆管理由施乐公司于20世纪70年代末首创。当时，具有世界复印机市场垄断地位的施乐公司遭遇到佳能、NEC等公司的强劲挑战。面对竞争威胁，施乐公司在全公司开展标杆管理，对竞争对手进行全方位的比较分析，找出与竞争对手的差距，调整战略和战术，改善经营管理，从而重新夺回了失去的市场份额。竞争标准与行业标准有许多相似之处，但是它强调的是与同行中最优秀的公司比较、或与本公司最主要的竞争对手比较。

上述前两种评价标准属于内部标准，后三种属于外部标准。与采用外部标准的公司相比，采用内部标准的企业更容易平滑各年的利润，从而使各年的奖金变化不大。竞争标准是一项外部标准，它是在企业收集同行业最好公司的财务、市场、经营等相关资料的基础上制定出来的，是为了实现战略成功而制定的评价标准。在竞争日益激烈的时代，企业必须关注外部竞争对手的变化，学习竞争对手的长处，才能生存、发展和壮大。

第二节　责任中心业绩评价

对各级主管人员的业绩评价，应当以其在完成企业目标和计划中的贡献和职责履行情况为依据。他们负责的部门和单位有不同的职能，按照其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。

—、成本中心的业绩评价

（一）成本中心的概念

一个责任中心，如果不形成或考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心就称为成本中心。任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡车和两个司机组成的单位。一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成。成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。

成本中心分为标准成本中心和费用中心，标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产单位产品所需各种要素的投入量能合理预计的成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和间接制造费用的数量标准和价格标准。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。银行业根据经手支票的多少，医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据售出的盒饭多少，都可以建立起标准成本中心。

费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法用财务指标有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等，以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量和产出量之间没有密切的联系。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此，有人称为“无限制的费用中心”。

（二）成本中心的考核指标

两种成本中心的评价方法是不同的。一般说来，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。值得指出的是，如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按照计划生产，则会对其他单位产生不利的影响。因此，标准成本中心必须按照规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。这个要求是“硬性”的，很少有伸缩余地。过高的产量，提前产出造成积压，超产以后销售不出去，同样会给企业带来损失，也应当视为未按照计划进行生产。

费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。而对于费用中心则不然，一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。因此，费用中心通常使用费用预算来评价成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额，一个解决办法是考察同行业类似职能的支出水平。如有的公司根据销售收入的一定百分比制定研究开发费用预算。另一个解决办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。此外，还有很多企业依据历史经验来编制费用预算。这种方法虽然简单，但是缺点也十分明显：管理人员为在将来获得更多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。越是勤俭度日的管理人员，将越容易面临严峻的预算压力。从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的判断。上级主管人员应当信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩有客观的评价。

（三）责任成本

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。

可控成本总是针对特定责任中心来说的。一项成本，对某个责任中心来说是可控的，对另外的责任中心来说则是不可控的。例如，耗用材料的进货成本，采购部门可以控制，使用材料的生产单位则不能控制。有些成本，对于下级单位来说是不可控的，而对于上级单位来说则是可控的。例如，车间主任不能控制自己的工资（尽管它通常要计入车间成本），而他的上级则可以控制。

区分可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。通常情况下，在消耗或支付的当期成本是可控的，一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前决策的结果，如折旧费、租赁费等，在添置设备和签订租约时曾经是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。

从整个公司的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，对于特定的人或时间来说，则有些是可控的，有些是不可控的。

计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。

1.判别成本费用支出责任归属的原则

通常可以按以下原则确定责任中心的可控成本：

（1）假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。

（2）加入某责任中心有权决定是否使用某项资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。

（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出增加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。

2.制造费用的归属和分摊方法

将发生的直接材料和人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。为此，需要仔细研究各项消耗和责任中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般是以此按下述五个步骤来处理：

（1）直接计入责任中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。

（2）按责任基础分配。对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。

（3）按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按装机功率分配电费等。

（4）归入某一个特定的责任中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

（5）不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。

二、利润中心的业绩评价

（一）利润中心的概念

一个责任中心，如果能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但是没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。

利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有采购、生产、销售的职能，有很强的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，它们只有少量对外出售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成。这些生产部门可以视为利润中心，并称为人为的利润中心。

（二）对利润中心的考核

对于利润中心进行考核的指标主要是利润。但是，也应当看到，任何一个单独的业绩衡量指标都不能够反映出某个组织单位的所有经济效果，利润指标也是如此。因此，尽管利润指标具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，仍然需要一些非货币的衡量指标作为补充，包括市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。

在计量一个利润中心的利润时，我们需要解决两个问题：第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；第二，为在利润中心之间转移的商品规定价格。

1.部门利润的计算

评价利润中心业绩时，至少有四种有关利润的指标可以选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和部门税前经营利润。

因为部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。所以边际贡献5 000元作为业绩评价依据不够全面，可能导致部门经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，即使这样做并不能降低总成本。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。

可控边际贡献4 200元作为部门经理的业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入，以及变动成本和部分固定成本，因而可以对可控边际贡献承担责任。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比较困难。例如，折旧、保险等，如果部门经理有权处理这些有关的资产，那么，它们就是可控的；反之，则是不可控的。

以部门边际贡献3 000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。如果要决定该部门的取舍，部门边际贡献是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投资决策的结果，现在的部门经理已很难改变，部门边际贡献则超出了经理人员的控制范围。

以部门税前经营利润2 000元作为业绩评价的依据通常是不合适的。公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本，由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责。不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配来的管理费用高低并无因果关系。许多企业把所有的总部管理费用分配给下属部门，其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。其实，通过给每个部门建立一个期望能达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到整体盈利的目标。这样，部门经理可以集中精力增加收入并降低可控制成本，而不必在分析那些分配来的、不可控的管理费用上花费精力。

2.内部转移价格

分散经营的组织单位之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。转移价格对于提供产品或劳务的部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本。因此，转移价格能影响到这两个部门的获利水平，部门经理非常关心转移价格的制定。

制定转移价格的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。通常可以考虑的内部转移价格有以下几种：

（1）市场价格。在中间产品存在完全竞争市场下，市场价格减去对外的销售费用，是理想的转移价格。值得注意的是，外部供应商为了能做买卖可能先报一个较低的价格，同时期望日后提高价格。因此，在确认外部价格时要采用可以长期保持的价格。另外，企业内部转移的中间产品比外购产品的质量可能更有保证，并且更容易根据企业需要加以改进。因此，当经济分析无差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力。

（2）以市场为基础的协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致章见。

成功的协商转移价格依赖于下列条件：首先，要有一个某种形式的外部市场，两个部门经理可以自由地选择或是拒绝某一价格。其次，在谈判者之间共同分享所有的信息资源。

协商转移价格被广泛采用，它的好处是有一定弹性，可以照顾双方利益并得到双方认可。它的缺点是浪费时间和精力，可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与谈判人员的谈判技巧有很大关系。少量的外购或外卖是有益的，它可以保证得到合理的外部价格信息，为协商双方提供一个可供参考的基准。

（3）变动成本加固定费转移价格。

这种方法是要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应当向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。这样，生产部门有机会通过每期收取固定费来补偿其固定成本并获得利润，购买部门每期支付特定数额的固定费之后，对于购入的产品只需支付变动成本。

（4）全部成本转移价格。当上述几种方法均无法采用时，企业可以考虑采用全部成本加成法制定内部转移价格。不过，这种方法既不是业绩评价的良好尺度，也不能引导部门经理做出有利于企业的明智决策。以目前成本为基础，会鼓励生产部门经理维持比较高的成本水平，并据此取得更多的利润；在连续式生产企业中，成本随产品在部门间流转，成本不断积累，即使采用相同的成本加成率也会使后序部门的利润明显大于前序部门，如果扣除半成品成本转移，则会因各部门投入原材料出入很大而使利润分布失衡。因此，只有在无法采用其他形式转移价格时，才考虑使用全部成本加成办法来制定转移价格。

三、投资中心的业绩评价

（一）投资中心的概念

投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且还能够控制占用的资产。因此，评价时不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其占用的资产联系起来。

（二）投资中心的考核指标

投资中心的业绩评价指标通常有以下四种。

1.投资报酬率

这是最常见的考核投资中心业绩的指标，这里所说的投资报酬率是部门边际贡献除以该部门拥有的资产额。

用投资报酬率来评价投资中心业绩有许多优点：它是根据现有的会计资料计算的，比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较。投资人非常关心这个指标，公司总经理也十分关心这个指标，用它来评价每个部门的业绩，促使其提高本部门的投资报酬率，最终有助于提高整个企业的投资报酬率。投资报酬率可以分解为投资周转率和销售利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况做出评价。

投资报酬率指标的不足也是十分明显的：部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。从引导部门经理采取与企业总体利益一致的决策来看，投资报酬率并不是一个很好的指标。

2.剩余收益

为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。

剩余收益的主要优点是可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。此外，剩余收益指标允许使用不同的风险调整资金成本。从现代财务理论来看，不同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资金成本。因此，不同行业部门的资金成本不同，甚至同一部门的资产也属于不同的风险类型，例如，现金、短期应收款和长期资本投资的风险有很大区别，要求有不同的资金成本。在使用剩余收益指标时，可以对不同部门或者不同资产规定不同的资金成本率，使剩余收益这个指标更加灵活。而投资报酬率评价方法并不区别不同资产，无法分别处理风险不同的资产。

当然，剩余收益是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而他们的投资报酬率并不一定很高。因此，许多企业在使用这一方法时，事先建立与每个部门资产结构相适应的剩余收益预算，然后通过实际与预算的对比来评价部门业绩。

3.现金回收率

现金回收率是以现金流量为基础的业绩评价指标，是营业现金流量除以总资产，其中营业现金流量为年现金收入与现金支出的差额，总资产用部门资产的历史成本平均值计算。

如果各年的现金流量相同，则现金回收率为回收期的倒数。对于长期资产来说，例如寿命在15年以上的资产，现金回收率近似于内含报酬率，即接近实际的投资报酬率。因此，这个指标可以检验投资评估指标的实际执行结果，减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。

尽管在计算现金回收率时未遵循权责发生制，但经验表明企业的现金回收率是稳定的，并且从长期来看净现值与现金净流入总量相等，因而可以作为业绩评价的标准。

4.剩余现金流量

由于现金回收率是一个比率指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率类似，即当现金回收率高于资金成本而低于部门现在的现金回收率时，他会拒绝该项投资。为了克服这个缺点，可以使用剩余现金流量指标来评价部门业绩：

剩余现金流量＝营业现金流量－部门资产×资金成本率

使用剩余现金流量评价部门业绩，可以使部门经理在决策时能和企业目标保持一致。

第三节　基于EVA的业绩评价模式

20世纪80年代以来，股东价值观念在美国兴起了第二次高潮，“价值基础管理”和“股东价值分析”这些观念更加深入人心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业业绩评价方法的改变。在这种背景下，美国先后出现了几种新的企业业绩评价方法，其中最引人注目和应用最为广泛的就是经济增加值（EVA）方法。

一、EVA的提出

EVA这一指标是由美国斯特恩.斯图尔特（Stern-Stewart）咨询公司于1982年正式提出的。EVA指标之所以出现，主要原因在于传统的会计基础指标存在内在缺陷：第一，会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，却忽略了对权益资本成本的补偿；第二，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确反映企业经营业绩；第三，传统会计指标评价体系的最大问题，是它们偏离了企业的根本目标——价值最大化。不论是利润、总资产收益率（ROA）还是净资产收益率（ROE），指标的增长并不一定代表企业价值的增长，以它们为评价指标会造成企业非价值最大化的经营导向；第四，综合的业绩评价体系的问题在于“多指标和多目标”上，Stern-Stewart公司引用Michael C. Jensen的话，认为“多重目标即是无目标”，“在没有一个整体的目标时，决策者无法做出合理的选择。面对十几个、二十几个指标，不知道如何在其间进行权衡，一个典型的管理者将无法有目标地行动，其结果也将是混乱的”。

EVA指标最重要的特点是从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本。这种利润的实质是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学家所说的经济利润。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行那些能够给企业带来长远利益的决策，如新产品的研究和开发等，这样就能减少企业管理者短期行为的发生。

EVA指标另一个重要的特点是EVA评价体系提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化，都可以监测，都可以用同样的尺度来评价一个项目是增加了还是减少了股东的财富。Stern-Stewart公司所谓的同一尺度即“是否增加了EVA”，在EVA评价体系下，它是所有决策的标准。

此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。

自EVA评价方法产生以来，有不少著名的跨国公司采用了该方法评价本企业以及企业内部各业务部门的经营业绩，如AT&T、Coca-Cola、Briggs Stration、Chrysler、Compaq Computer、GE等，由此进一步推动了EVA的应用。

二、基于EVA的指标体系

（一）经济增加值

1.EVA的含义

EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。简单地说，EVA是经过调整的税后经营利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，可以表述为：

经济增加值＝税后经营利润－资本投入额×加权平均资本成本率

运用EVA衡量企业业绩的基本思路是：企业的投资者可以通过股票市场，自由地将其投资于企业的资本加以变现，进而转作其他投资。因此，投资者至少应从企业获得投资的机会成本，亦即企业加权平均的资本成本。

2.经济增加值基础业绩评价的优点

EVA最直接地与股东财富的创造联系起来。追求更高的EVA，就是追求更高的股价。对于股东来说，EVA越多越好。从这个意义上说，它是唯一正确的业绩计量指标。它能连续地度量业绩的改进。

EVA不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。EVA的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。以EVA为依据的管理，其经营目标是EVA，资本预算的决策基础是以适当折现率折现的经济增加值，衡量生产经营效益的指标是EVA，奖金根据适当的目标单位EVA来确定。这种管理变得简单、直接、统一与和谐。

在EVA的框架下，企业可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用EVA选择最有前景的企业。

3.基础业绩评价的缺点

由于EVA是绝对指标，它不具有比较不同规模公司业绩的能力。在计算EVA时，对于什么应该包括在投资基础内，净收益应作哪些调整以及资本成本的确定等，尚存在许多争议。这些争议不利于建立一个统一的规范。而缺乏统一性的业绩评价标准，只能在一个公司的历史分析以及内部评价中使用。

（二）市场增加值

1.市场增加值的含义

EVA是一种从基本面来评价企业的指标，可以衡量企业为股东创造财富的状况，全面反映企业当期的盈利表现，适用于任何企业。对于上市公司来说，市场是通过股票价格对其进行评价的。基于这个原因Stem-Stewart公司设计了另一个指标即企业的市场增加值（MVA）。MVA说明股东财富获得增加的方式是通过使得一个企业的总市场价值和投资者已提供给企业的资本总量之间的差额的最大化来实现的。其计算公式为：

市场增加值＝企业总市值－企业总资本

总市值是债务的账面价值与权益的市场价值之和，总资本是债务与权益的账面价值之和。某一年的市场增加值，可以根据当前的总市值减去累计投入资本的当前价值来计算。市场增加值与经济增加值指标的关系可以表示为：

市场增加值＝未来经济增加值的现值

市场增加值是一个非常关键的业绩衡量指标，它表明了股东投入资本的增值部分，直接与股东财富的创造相关。市场增加值标志着企业合理运用稀缺资源的能力。EVA能起作用的原因在于它扣除了资金成本，减去了投资者迫切希望的最低投资回报。所以，当市场认为企业的经济增加值将为零时，从经济增加值的角度看，企业只是做到了收支平衡，投资者也只是获得了最低回报，而企业的市场增加值也将为零。此时，企业的市值与资金的账面价值相等。

2.市场增加值基础业绩评价的优点

MVA是一个公司增加或减少股东财富的累积总量，是从外部评价公司管理业绩的最好方法。市场增加值计算的是现金流入和现金流出之间的差额，即投资者投入一家公司的资本和按当前价格卖掉股票所获现金之间的差额。

3.市场增加值基础业绩评价的缺点

首先，股票市场是否能真正评价公司的价值，一直是一个令人怀疑的问题。由于信息不对称，投资人经常做出不正确的预期，使得股价偏离公司价值。

其次，从短期来看，股市总水平的变化可以“淹没”管理者的作为。股价价格不仅受管理业绩的影响，还受股市总水平的影响。股价每天有升降，并非由于公司业绩天天有变化。

再次，大部分公司没有上市，没有恰当的市值估计数据，限制了市场增加值的应用。

最后，即使是上市公司也只能计算它的整体经济增加值，对于下属部门和内部单位无法计算其市场增加值，也就不能用于内部业绩评价。

（三）未来增长价值

未来增长价值（FGV）是企业市场价值与当前营运价值（COV）的差额，其中当前营运价值＝当前经济增加值/资本成本率＋投入资本总额。当市场预测企业业绩将增长时，该企业市场价值将高于当前营运价值。

假设企业有30亿元资本，能够持续实现每年1亿元的经济增加值，而资金成本率为10%，那么企业价值可以评估为40亿元（1＋10%＋30）。如果其市值为90亿元，那么其未来增长价值（FGV）就是50亿元。它代表了市场预期公司EVA未来增长部分的折现。

2000年，中国上市公司的FGV占市值的比例达到75%，这意味着2000年股市的价值有25%由当前盈利能力决定，而75%的价值是基于对企业未来盈利能力的预期。无论与成熟的证券市场相比，还是同新兴市场相比，这都属于过度预期。如果从资本回报率的角度分析，设上市公司2000年平均资本成本不变，作为一个整体，上市公司必须保持35%的资本回报率才能支撑现有市值。但是我国股市平均回报率只有9.3%。

（四）修正的经济增加值

由于EVA关注的仅仅是公司当期的经营情况，没有反映出市场对公司未来经营业绩预测的修正，因此经济学家们对EVA进行了修正，由Bacidore，Jeffrey等在1997年提出了修正的经济增加值（REVA）概念。其计算公式为：

REVA_t＝NOPAT_t－K_W×MV_t－1

式中：NOPAT_t表示t期末企业调整后的税后营业净利；K_W表示加权平均资本成本率；MV_t－1表示（t-1）期末企业资产的市场价值，等于企业所有者权益的市场价值加上经过调整的企业负债价值（总负债减去无息的流动负债）。

由上述计算公式可以看到，REVA与EVA的区别在于资产价值的确定方法有异。在REVA的理念下，认为企业用于创造利润的资产价值总额既不是企业资产的账面价值，也不是企业资产的市场价值。

在发展EVA用于企业业绩评价的同时，Stern公司进一步提出了基于EVA的管理体系，这就是建立起以EVA为核心的管理理念、激励机制和绩效评价标准。为了提高企业的整体EVA水平，部门管理者还必须找出影响EVA的关键因素，并了解哪些因素是他们可以通过自己的管理行为直接影响的，从而建立一套评价指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现。

由于EVA评价系统所选择的评价指标是唯一的，从而造成评价主体只关心管理者决策的结果，而无法了解驱动决策结果的过程因素，结果EVA评价系统只能为战略制定提供支持性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标不易达到。EVA评价系统的另一局限性在于EVA指标的计算。EVA的计算本身是个复杂的问题，其难点反映在两个方面：其一，EVA的会计调整；其二，资本成本的计算。由于这两个问题的存在增加了EVA计算的复杂程度，结果对EVA的应用造成了一定的负面影响。

第四节　基于战略的业绩评价模式

一、平衡记分卡的产生与发展

（一）平衡记分卡产生的背景

战略管理业绩评价模式起源于20世纪90年代，此时人类社会开始由工业经济向知识经济转轨。引入非财务指标并将评价指标与战略相联系是战略管理业绩评价模式的显著特点。平衡记分卡（balanced score card，简称BSC）是这一模式的典型代表，强调财务指标和非财务指标之间的平衡。

如果说工业经济时代强调的是财务资本，那么在知识经济时代限制企业发展的关键因素是知识或者说智力资本。无形资产在企业生产管理中起到越来越重要的作用，是影响企业价值的关键驱动因素。因此，企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有必要对股东价值创造的流程进行监控，有必要评价企业在非财务领域上的业绩。在这种背景下，实务界和理论界逐渐致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。

（二）平衡记分卡形成过程

罗伯特•卡普兰是哈佛大学工商管理学院教授，戴维•诺顿是复兴方案公司的总裁。1990年，美国诺兰诺顿学院设立了一个项目准备研究开发一个新的绩效测评模式，该项目由戴维·诺顿任组长，罗伯特•卡普兰任学术顾问，全美国有12家公司参与了项目的开发，这些公司包括美标、苹果电脑、杜邦、通用电气、惠普、贝尔等。当时Analog公司使用一种名为“公司记分卡”的方式对公司绩效进行考核，该方法仅包括财务和流程方面的指标，如：交货期质量、生产周期、新产品开发周期等。项目小组对“公司记分卡”进行研究以后对其考核范围作了扩充，扩大到财务、客户、流程、发展等四个方面，并于1990年12月将这种新的测评方法命名为：平衡记分卡。大量企业组织采用了平衡记分卡评价指标体系，并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现这些企业组织不仅用平衡记分卡使财务评价指标和未来业绩动因相匹配，而且还通过他们为平衡记分卡所选择的各种指标实现了战略沟通，解决了企业不能把长期战略和短期行为联系起来的严重缺陷。1992年，两人在《哈佛商业评论》1992年1/2月号发表论文《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》。

平衡记分卡不单单是一种绩效考核的工具，更是一种战略管理工具。1993年，卡普兰和诺顿对平衡记分卡进行了理论总结，并在两个公司内进行了验证，这两个公司的最高决策层都不约而同地将平衡考核的概念延伸到了组织的战略领域，并根据公司战略发展建立起相适应的组织结构。两位专家对此进行理论深化：根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效考核指标，使平衡记分卡由战术绩效指标考核扩展到战略发展目标管理。两人因此在1993年的《哈佛商业评论》上发表论文《平衡记分卡的实际应用》。

1996年，卡普兰和诺顿对平衡记分卡的实践过程又进行了理论提升，用系统管理的理论，设计了一个管理流程的框架，这些流程包括：目标设定，组织结构，资源配置，预算计划，薪酬以及反馈和学习等。通过多角度来分解企业战略，通过目标指标，行动计划，预算，反馈，学习提高等流程的实施来贯彻企业的发展战略。两人在1996年的《哈佛商业评论》上发表论文《把平衡记分卡作为战略管理体系的基石》，至此形成了平衡记分卡较为系统的理论体系。

（三）平衡记分卡的应用

1996年，安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡记分卡已为60%的大银行所采用。另外一项对236家北欧大型公司调查（Kald and Nilssom，2000年）表明，61家已经使用了平衡记分卡，还有140家打算在两年之内引进平衡记分卡。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1 000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统，Bain &Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部业绩评价的方法。并且平衡记分卡所揭示的非财务的评价方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。《哈佛商业评论》更是把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

平衡记分卡应用最有影响的案例之一是美国美孚营销精炼事业部（Mobil USM&R）案例。该公司1994年开始实施平衡记分卡，1998年的成果报告显示营销和运输成本降低、正常生产损耗降低了70%、意外安全损失降低了80%、环境事故损失降低了63%、现金流量净额提髙到12亿美元，行业竞争力从末位跃到首位，员工对公司发展战略的理解度由20%提髙到80%。平衡记分卡不仅在制造业，而且在其他各个行业，如金融行业、医疗行业、酒店服务业，甚至在非商业领域，如政府机构，平衡记分卡也得到了越来越广泛的使用。平衡记分卡的关键在于全面揭示组织内部的各种关系，然后按照系统管理的原则对组织的战略发展进行规划、实施和调整。它在各行业的成功应用，充分说明其具有广泛的可操作性和生命力。

二、平衡记分卡的概念与内容

（一）平衡记分卡的概念

根据卡普兰教授在《高级管理会计》一书中对平衡记分卡的定义，平衡记分卡是被用来表达那些多样的、互相联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由四个部分组成：财务、客户、流程、学习与创新，见图3-1。

平衡记分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。卡普兰和诺顿将平衡记分卡比作“飞机驾驶舱”，在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡记分卡包含财务指标和业务指标，财务指标用以反映已采取的行动所产生的结果，而业务指标是未来财务业绩的推进器，通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，可以有效补充财务指标。

平衡记分卡包括六个基本要素：角度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。其中角度是观察组织和分析战略的视点。每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务五个部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、流程、学习和创新。目标是由公司战略分流出来的关键战略目标，每一个战略目标都包含一个或多个绩效指标。绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度，通常称为战术指标。目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，即战术指标值。行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。平衡记分卡最大的优势之一就是把目标、指标、目标值、行动方案联系起来。对于公司平衡记分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。每一个指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动计划，包括的步骤有：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。

（二）平衡记分卡的内容

平衡记分卡的中心就是企业战略。使用平衡记分卡评价企业业绩所考察的四个侧面，并非孤立的四个方面内容的简单集合，而是围绕着体现和实现企业战略这一核心展开的、具有逻辑联系的四个侧面。因此，企业欲采用平衡记分卡，首先必须形成明确且切实可行的企业战略，否则，平衡记分卡就会庸俗化为纯粹的折中主义。当然，如果企业形成了战略，但是没有平衡记分卡这个有效的工具，就难以将企业战略落到实处。一句话，清晰的战略是建立平衡记分卡业绩评价体系的前提和基础，而企业战略则需要通过平衡记分卡加以“分解”落实。

如前所述，平衡记分卡的企业业绩评价指标体系包括四个方面的基本内容，但四个方面各有侧重，相互影响，共同构成了企业业绩评价的指标体系。它们沟通了企业战略，平衡了企业发展中的短斯和长斯利益、局部利益与整体利益。

1.财务方面

平衡记分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标对概述已发生方案的经济结果是有价值的。

财务方面主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果。财务业绩的指标能反映出公司的战略制定与实施是否可以促进净利润的提高。财务指标通常与企业的盈利能力相联系，如营业利润、资本报酬率以及经济增加值等。除此以外，财务指标也可以是销售增长的速度或现金流量的高低。

2.客户方面

管理者要确定营业单位需要面对的竞争性客户和市场份额，计量营业单位的目标客户和细分的市场类型，并确定其在目标市场中的业绩指标。典型的客户方面包括几个能够充分描述并有助于执行公司战略的核心结果指标。核心结果指标包括客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力以及在目标范围内的市场份额（销售量）和会计份额（销售额）。这些指标通常在各种类型的企业中都会出现。然而，为了适合不同的战略，指标应当根据那些经营单位预计能快速增长和可获利的目标客户群而制定。

真正使战略具有独特性的是营业单位在其目标范围内用以吸引和保持客户份额的价值观念。虽然价值观念在不同的行业以及行业内的各个细分市场之间都不相同，但是在制造业和服务业中有一个普遍形式的企业价值观念属性。这些属性可以分为三个种类：产品和服务属性；客户关系；形象和声誉。其中：产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量；客户关系包括交送产品或服务，也包括市场反应、交货时间及客户对购买商品的感觉；形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己。总之，客户方面可以使营业单位的管理者把他们的重要客户和市场战略结合起来考虑，产生更好的未来财务收益。

3.流程方面

在流程方面，经营部门要确认那些企业必须做好的关键内部经营过程，使经营单位做到：①传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念。②满足股票持有者对更好的财务收益的期望。内部业务指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营上。

每项经营都有一系列独特的、为客户创造价值和产生财务结果的过程。然而，一个通用的价值链模型可以为企业提供一种范式，每个公司可以据此确定自身在业务流程方面的目标和具体计量指标。通用的价值链模型包含三个主要的经营过程：创新、经营和售后服务。

在创新过程中，营业单位探寻客户显露出来的和潜在的需要，然后创造产品或服务来满足这种需要。创新过程表现为价值创造的“长波”，企业在设计、开发新产品和服务以满足新市场、新客户的需要时，延续了价值创造和增长的“长波”过程。相反，作为通用价值链的第二个主要步骤，经营过程表现为价值创造的“短波”，经营过程从接受顾客订单开始，到把产品或服务提供给顾客结束。这一过程的重点在于髙效、统一、及时地将现有产品或服务交付给顾客。

经营过程早已被大多数企业作为绩效衡量体系的焦点，优质服务和降低成本成为生产和服务过程中的重要目标。近些年，在日本制造业的全面质量管理和以时间为基础的适时制竞争实践的影响下，许多公司在传统成本和财务指标中，增加了质量和循环时间的指标。经营过程的质量、时间和成本指标的某些方面成为所有企业业绩计量的关键指标。

内部价值链的第三个也是最后一个阶段是在销售产品或提供服务之后给客户提供的售后服务。售后服务包括保证和维修、次品的处理和更换、支付手段的管理（如信用证的管理）。在公司支付给客户的价值链中，一个主要的因素是灵敏的、友好的、可信赖的服务工作。售后服务的另一方面是发票和收款过程，有大量的销售是用信用形式或公司专门的信用卡结算的，需要用成本、质量和循环时间等来计量账单、收款和解决纠纷的过程。

分析内部经营过程表明，业绩指标传统的方法与平衡记分卡存在两个基本的不同点。传统方法是监督和改进现在的经营过程，虽然传统方法也使用以质量和时间为基础的非财务指标，但是传统方法只是改进现有的生产过程。然而，平衡记分卡是在那些企业为了达到财务目标和客户要求而必须做好的方面确定全新的过程。平衡记分卡的第二个部分是把创新过程结合到内部经营流程中，传统的业绩指标系统着重于交付今天的产品或服务给今天的客户过程。但是长期财务成功的动因，可能要求企业生产全新的产品或服务来满足现在和未来客户的需要。对于很多公司而言，与短期经营循环相比，创新过程是提高未来财务业绩的更有力的动因。平衡记分卡的内部经营过程方面结合了“长波”型的创新循环和“短波”型的经营循环的目标和指标。

4.学习和创新方面

平衡记分卡的第四个方面，即学习和创新方面，确立了企业必须建立长期成长和进步的基础结构；客户方面和流程方面，确立了现在和未来成功的关键因素。仅凭今天的技术和生产能力，企业是不能达到他们的客户和内部过程的长期目标的。同时，日益激烈的全球竞争要求公司不断提高他们为客户和股东提供价值的能力。

企业的学习和创新有三个主要来源：人员、信息系统和企业的程序。在平衡记分卡的财务目标、客户目标和内部经营过程目标中，通常显示出现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员，提高信息技术和信息系统，矫正企业程序和日常工作，这些目标与平衡记分卡的学习和创新方面是相互关联的。在客户方面，雇员基础指标包括如下一般性的结果指标：雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、雇员技术。学习和创新方面包括这些一般性指标的特别动因，如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求的专门技术指数。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营的提高率的结合情况。

学习和创新方面尤其强调雇员的能力。在信息时代，几乎所有的日常工作都已经是自动化，一遍遍做同样的工作，同一水平的效率和生产率已不能使企业获得成功了。如果公司想超过今天的财务业绩和客户业绩，仅仅依靠由企业精英们制定的标准经营步骤是不够的，改进过程和客户业绩的想法必须来自最接近内部过程和企业客户的一线雇员。这要求企业对雇员进行再培训，以调动他们的思维和创造力来实现企业的目标。大多数公司是根据三个核心结果指标的思想来制定其雇员目标的。这些核心结果指标是对结果的明确动因的补充，三个核心雇员指标是：雇员满意程度、雇员保持和雇员生产率。在这三个核心指标中，雇员满意程度目标通常被认为是其他两个指标即雇员保持和雇员生产率的动因。

分属不同行业的一些企业为它们的雇员再培训目标建立了一个新的以雇员为基础的指标：战略工作覆盖率。为了计算这个比率，经理必须首先确定为了有效开展工作并从组织的角度推广组织战略，重要一线员工及管理职位所具有的技能。然后，经理们必须计量目前在那些职位上的雇员所具有的知识和技术，以及这些技术和知识是否能传达关键的生产能力以达到特定的财务、客户和内部经营过程目标。战略工作覆盖率可以用从事战略性关键工作的合格雇员的百分比来计算。通常，战略工作覆盖率揭示了现在的能力（如技术、知识和态度的计量）和未来需要之间的差距。这个人力资源的差距促使企业在开始制定战略时就缩小差距。由于企业需要大量的再培训，因此，另一个指标可以设定为使现有员工适应新技术要求所需的时间。为了实现大量的再培训目标，企业必须善于缩短每名员工实现再培训目标所需的时间。

5.业绩评价指标之间的关系

利用平衡记分卡，企业管理者可以计量经营单位如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对人员、系统和程序进行投资。

平衡记分卡使财务和非财务指标成为企业各层员工信息系统的一部分。一线员工可以从他们的决策和行动中理解财务结果，高级管理者也可以理解长期财务成功的动因。平衡记分卡表现了把经营单位的任务和策略转化为有形的可计量目标的转换。平衡记分卡着重分析四个方面的平衡关系：①在长期和短期目标之间。②在外部计量（股东和客户）与外部计量（经营过程、创新、学习与成长）之间。③在所要求的结果和这些结果的执行动因之间。④在强调客观性测量和强调主观性测量之间。这里着重分析业绩评价四个方面指标之间的因果平衡关系。

典型的平衡记分卡有四个方面，每个方面有4〜7个单独的指标。因此，一个平衡记分卡大约要有25个指标。一个由多个指标组成的指标体系应被视为一个做单一决策的工具，即企业要用一个具有因果关系的指标体系来阐述和传达它的战略。

在平衡记分卡中，财务方面的指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因。比如，投资报酬率作为财务方面的计量指标，客户方面的客户忠诚对投资报酬率有极大的影响。但如何保持客户呢？分析表明，按时交货对客户有很大作用。因此，改善按时交货可以产生较高的客户忠诚，同时也将产生较好的财务结果。因此，客户忠诚和按时交货在平衡记分卡的客户方面被结合在一起。为了达到按时交货，公司可能会要求在经营过程中缩短周转时间并提高产品质量，于是这两项内容被纳入流程方面。那么企业如何改善质量并缩短内部经营的周转时间呢？答案是培训员工以提高他们的技术，这就成为学习和创新方面的一项内容。通过上述分析，平衡记分卡的四个方面形成了一条清晰的因果关系链，如图3-2所示。

三、建立平衡记分卡的步骤

建立企业业绩评价的平衡记分卡系统一般需要经过以下六个步骤：

第一步，确定平衡记分卡项目的目标。设计人员与企业高层就制订平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计重任的人选。

第二步，选择适当的业务部门。设计人员必须确定适宜于实行最髙级别的平衡记分卡的业务部门。最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。

第三步，对战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡评估手段的建议，解答他们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重要的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。

第四步，选择和设计评估手段。该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源并为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。

第五步，制订实施计划。以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制订实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权力的部门制订实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。

第六步，将平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。制订平衡记分卡一般需持续3个月的时间。在制订过程中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间的关系。制订平衡记分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程。如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制订上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。

尽管平衡记分卡被《哈佛商业评论》誉为过去75年来最具有影响力的管理思想，越来越多的中国企业也开始接受平衡记分卡作为业绩评价和企业战略管理的重要工具，平衡记分卡仍然体现出一定的局限性：

（1）在评价目标的确定方面，尽管BSC从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，却忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。

（2）在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标没有具体展开。另外，非财务指标的设计和计算也是一个难题。

（3）在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题并没有深入地讨论。

（4）在评价方法方面，卡普兰和诺顿并没有对其所使用的不同指标如何权衡进行说明。不能明确表达如何在大量指标中进行权衡，记分卡就无法达到平衡。